Меню

Проект как средство управления деятельностью

Проектное управление на предприятии

Проектное управление на предприятии

Финансовый директор группы компаний «Радиус». Имеет большой опыт работы в финансовом консалтинге, а также в управлении финансовой службой инвестиционной компании, специализирующейся на вложениях в высокотехнологичные проекты.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

  1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
  2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Подход PMI PRINCE2 SDLC Agile Lean Six Sigma
Типы управляемых проектов Все, в основном крупные Все, в основном крупные Сложные IT-проекты В основном IT-проекты Повышение качества производства
Региональная популярность Северная Америка Европа, Азия Глобально, крупные компании Глобально, в основном стартапы Глобально, крупные компании
Ключевые преимущества Хорошо структурирован под реализацию больших проектов Хорошо структурирован под реализацию больших проектов Хорошо структурирован под реализацию больших проектов Идеально для небольших проектов или проектов с часто меняющимися условиями Идеально для проектов по повышению качества продукции
Ключевые недостатки Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности Вероятны отклонения от ожиданий заказчика проекта Неприменим для всех видов проектов
Сертификация для исполнителей Требуется Требуется Не требуется Не требуется Требуется

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

  1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
  2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

  1. Формирование устава проекта.
  2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

  • формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
  • фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей

покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы

  1. Спонсор проекта:
  2. Заказчик проекта:
  3. Куратор проекта:
  4. Руководитель проекта:
  5. Команда проекта:
  1. Обеспечить ответ на каждый запрос.
  2. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%.
  3. Сократить количество повторных обращений на 80%
  1. Среднее время реагирования на запрос покупателя.
  2. Количество повторных запросов.
  3. Результаты ежегодного опроса покупателей

Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа

Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г.

Проектная команда будет утверждена в предложенном составе

Утверждение проекта – январь 2020 г.

Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.

Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.

Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

  1. Что планируется сделать?
  2. Как планируется сделать?
  3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

  1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
  2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
  3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
  4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
  5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

  1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
  2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

  1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
  2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
  3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
  4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Источник

Проект как средство управления деятельностью

ПРОЕКТ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

отличие программы, концепции, плана

и других форм концептуального управления деятельностью

В последнее время проекты становятся ключевыми средством идеального, концептуального управления деятельностью. Это обусловлено рядом важных характеристик проекта, рассмотрение которых представляется нам важным, поскольку проектный подход является относительно новым, т. к. долгое время большинство организаций действовало в рамках программного и планового подхода.

Первая ключевая характеристика проекта – его ограниченность (по задачам и целям, времени, результатам, требующимся ресурсам и т. д.).

Эта важная характеристика проекта позволяет контролировать ход реализации проекта (за счет наличия этапов с четко обозначенными измеряемыми результатами); четко знать количество необходимых ресурсов для реализации проекта и достаточных для достижения целей проекта, что позволяет быть уверенным, что «завтра не попросят еще немножко» для более эффективной деятельности по проекту.

Этим проект кардинально отличается от программы, которая намечает направление и описывает шаги по осуществлению деятельности в этом направлении. Программа, как правило, очень долгосрочна, трудно поддается контролю, поскольку не имеет четких указаний, что и когда должно быть достигнуто.

Таким образом, ограниченность проекта означает, что проект должен содержать:

четко поставленные цели и соответствующие задачи всего проекта и отдельных этапов;

этапы и конкретные сроки их реализации;

контрольные измеряемые предполагаемые результаты проекта и отдельных этапов;

контрольное и точное описание, сколько и какие именно ресурсы необходимы для реализации проекта.

В связи с ограниченностью, как характеристикой проекта, подчеркнем психологический момент, играющий важную роль в управлении персоналом. Конечность проекта предполагает его завершение, тем самым важным моментом является информирование сотрудников об этом и вовлечение их в процесс разработки новых проектов, а также рассмотрения возможностей обеспечения самофинансирования проекта или финансирования из других источников после окончания его финансовой поддержки.

Вторая характеристика проекта – его целостность.

Проект обязательно содержит в своей основе целостную картину того, что должно быть достигнуто. Это позволяет еще до начала проекта оценить эффективность затрачиваемых на его реализацию средств.

Третья характеристика – последовательность и связанность проекта.

Основные части проекта и их содержание должны находиться в логической связанности друг с другом и вытекать друг из друга, обосновывать друг друга.

Например, цели и задачи проекта должны напрямую вытекать из поставленной проблемы, запрашиваемый бюджет должен опираться на описание того, какие ресурсы необходимы для реализации проекта, что в свою очередь должно полностью соответствовать описанному плану действий по проекту («Ничего лишнего»).

Четвертая характеристика – объективность и обоснованность проекта.

В проекте должно быть показано, что идея проекта, подход проекта, проблема, на решение которой направлен проект и т. д. появились не случайным образом, а как следствие работы авторов по осмыслению ситуации и т. д. Из проекта должно быть очевидно, что авторы знакомы с другими проектами и подходами к решению подобных проблем и обоснованно выбирают свой подход; должно быть доказано, что проблема, на решение которой направлен проект, действительно существует, бюджет проекта составлен на основе действительно существующего уровня цен и т. д.

Это означает, что каждый шаг по проекту должен быть, по возможности, подтвержден объективными показателями. При постановке проблемы, по возможности, должны быть представлены социологические или иные исследования, высказывания авторитетных фигур данной сферы деятельности в СМИ и т. д.

При составлении бюджета проекта необходимо обосновывать расходы на покупку оборудования (например, через представление трех вариантов покупки и выбор оптимального варианта); расходы на оплату труда (эти расходы не должны превышать рыночную стоимость такого рода труда) и т. д.

Пятая характеристика – компетентность авторов проекта.

Очень часто, например, в социально-значимых и благотворительных проектах не различаются цели и методы проекта. Так, например, проведение семинара для лидеров общественных организаций не может быть целью проекта – это один из методов повышения их профессионального уровня (что является целью проекта), наряду с проведением консультаций, стажировкой, распространением учебной литературы, ролевыми играми, тренингами и т. д. В этом случае требуется обоснование того, что именно в ходе семинара задачи проекта будут решены наиболее эффективно.

Шестая характеристика – судьба проекта после окончания его финансирования.

Эта характеристика становится критерием оценки проектов в том случае, если финансист не «горит желанием» «усыновить» ту или иную организацию.

Этот критерий означает, что проект должен включать ответ на вопрос: «Где гарантия, что вложенные средства, будут способствовать развитию той деятельности, которая была сделана по проекту?». Как правило, здесь не достаточно просто уверений в том, что дальнейшее финансирование будет изыскано: требуется конкретный план мероприятий и действий, за счет которых может быть решена проблема дальнейшего финансирования. Дополнением к плану действий может служить экономическое обоснование (если предполагается перевод проекта на самофинансирование), протоколы о намерениях или договоры о дальнейшем финансировании «проекта» другими субъектами (властями, коммерческими структурами) и т. п.

Седьмая характеристика – насколько финансирование этого конкретного проекта способствует развитию организации в целом.

Усилит ли финансирование данного конкретного проекта деятельность организации в целом и ее способность осуществлять другие направления своей деятельности.

ПРАКТИКУМ 1: «ОРИЕНТАЦИЯ НА СООБЩЕСТВО»

Цель практикума — определить, в чем Вы видите привлекательность своего предложения (идеи проекта), и для кого она более актуальна.

1. С точки зрения проблемы (почему важно и срочно необходимо проблему решить?)

Такова ли проблема, как вы ее воспринимаете?

Есть ли другие точки зрения?

Проводились ли какие-либо исследования по этому вопросу?

2. На кого будут направлены ваши действия (кто является благополучателями)?

3. С точки зрения метода или подхода к работе над проблемой

Ваш проект имеет шанс на успех?

Видите ли вы препятствия и сложности?

Была ли подобная идея апробирована кем-либо ранее?

4. С точки зрения истории вашей организации и вашей компетентности как исполнителя проекта

Какое влияние может оказать проект на вашу организацию?

Совпадает ли он с целями и задачами организации?

Важен ли он для вас или вы решили заниматься им, поскольку вы считаете, что сможете привлечь под него деньги?

Имеете ли вы штат квалифицированных руководителей и сотрудников, помещение, ресурсы для работы над проектом?

То ли это дело, которое вам действительно хочется делать?

КРИТЕРИИ ДЛЯ ХОРОШЕЙ

(Хорошая формулировка проблемы осуществляется по следующей схеме)

— Сжато характеризует ситуацию, которая требуют изменений;

— Показывает круг тех/того, кого/чего она касается;

— Дает количественную информацию;

— Рассматривает вопрос, который касается организационных потребностей/целей.

— Почему существует проблема?

— Сколько причин вызывает данную проблему?

— Связаны ли указанные причины друг с другом?

— Каковы последствия проблемы?

— На какое количество людей они влияют?

— Присутствуют ли явные политические, культурные и экономические последствия?

ПРАКТИКУМ 2: «ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ»

Найдите, в каких трех из семи утверждений недостаточно информации о наличии проблемы. И почему?

1. В 1994-95 учебном году число оставивших среднюю школу учеников составило 10% или 3000 изучащихся (По данным Министерства образования и культуры Латвии, июнь 1995 года). C 1991 года число оставивших школу учеников выросло на 2%.

2. Растет доля пожилых людей в обществе. К 2003 году для оказания услуг пожилым людям потребуется большее число врачей и другого медицинского персонала.

3. Количество краж, совершаемых несовершеннолетними правонарушителями в Эстонии, выросло с 700 в 1991 году до 1400 в 1994 году, т. е. на 100%. Проблема будет расти до тех пор, пока не будет осуществлены меры по снижению уровня преступности в стране.

4. Недавний опрос школьных администраций (сентябрь 2001 года) может служить подтверждением того, что в Приморском районе не уделяется должного внимания вопросам обучения здоровому образу жизни. Почти половина из 100 администраторов школ, участвовавших в опросе, отметили, что в их школах нет занятий по этому предмету.

5. Мы испытываем огромную потребность в обучающей программе, которая предупредит жителей нашего региона об опасности гепатита и научит их принимать меры для избежания этого заболевания. Эта программа устранит опасность заболевания гепатитом в нашем регионе.

6. Уровень безработицы в Архангельской области постоянно растет. Чтобы добиться его снижения, мы должны реализовать проект профессионального обучения для женщин.

7. По данным общественного бюро занятости уровень безработицы в Архангельской области составляет 25%. Половина безработных – женщины в возрасте от 18 до 27 лет с небольшим стажем работы.

ПРАКТИКУМ 3: «ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА»

1. Проблема, которую следует решить, такова:

2. Чтобы решить эту проблему, надо достичь следующую цель:

(Предложите свой вариант цели проекта)

3. Является ли определенная цель:

(проверьте правильность формулирования цели, ответив на следующие вопросы)

a) конкретной да нет

b) измеримой да нет

c) реалистичной (при наших ресурсах) да нет

d) достижимой (при нашем желании) да нет

e) ориентированной на результат да нет

f) связанной с общим назначением организации да нет

g) достаточно ценной да нет

h) лично вас привлекающей да нет

Если хотя бы на один из этих вопросов ответ будет отрицательным, значит, следует продолжить работу над определением цели.

Помните: конкретная, измеряемая, ориентированная на результат цель не обязательно будет реалистичной.

Чем яснее ваши задачи, тем легче вам будет спланировать свою деятельность таким образом, что приведет к более быстрому их достижению. Четко сформулированные задачи облегчат мониторинг продвижения к цели и оценке успеха вашего проекта. Каждая задача должна быть сформулирована таким образом, чтобы вы могли понять, что задача достигнута.

¨ Задачи проекта – это ряд специфических достижений, направленных на решение указанных проблем.

¨ Задача не является процессом, это скорее конечный результат; это определение состояния дел, которое мы надеемся достичь по окончании проекта.

¨ Задачи должны быть специфическими (то есть определите, что и когда), поддающиеся измерению (сколько), желанными (уместными и удобными) и достижимыми (реальными).

Источник



Проект как средство управления деятельностью

В последнее время проекты становятся ключевым средством идеального, управления деятельностью. Это обусловлено рядом ключевых характеристик проекта.

  1. Ограниченность(по времени, результатам, задачам и целям., требующимся ресурсам и т. д.).

Эта важная характеристика проекта позволяет контролировать ход реализации проекта (за счет наличия этапов с четко обозначенными измеряемыми результатами); четко знать количество необходимых ресурсов для реализации проекта и достаточных для достижения целей проекта — что позволяет быть уверенным, что «завтра не попросят еще немножко» для более эффективной деятельности по проекту.

Таким образом, ограниченность проекта означает, что проект должен содержать:

• этапы и конкретные сроки их реализации;

• четко поставленные, измеряемые задачи всего проекта и отдельных этапов;

• конкретные измеряемые предполагаемые результаты проекта и отдельных этапов;

• план-график выполнения работ по проекту;

• конкретное и точное описание, сколько и какие именно ресурсы необходимы для реализации проекта.

Конечность проекта предполагает его завершение, тем самым важным моментом является информирование сотрудников об этом и вовлечение их в процесс разработки новых проектов, а также рассмотрения возможностей обеспечения самофинансирования проекта или финансирования из других источников после окончания его финансовой поддержки.

Проект обязательно содержит в своей основе целостную картину того, что должно быть достигнуто. Это позволяет еще до начала проекта оценить эффективность затрачиваемых на его реализацию средств.

  1. Последовательность и связность проекта.

Основные части проекта и их содержание должны находиться в логической связанности друг с другом и вытекать друг из друга, обосновывать друг друга.

Например, цели и задачи проекта должны напрямую вытекать из поставленной проблемы, запрашиваемый бюджет должен опираться на описание того, какие конкретно ресурсы необходимы для реализации проекта, что в свою очередь должно полностью соответствовать описанному плану действий по проекту («ничего лишнего»).

  1. Объективность и обоснованность проекта.

В проекте должно быть показано, что идея проекта, подход проекта, проблема, на решение которой направлен проект и т. д. появились не случайным образом, а как следствие работы авторов по осмыслению ситуации и т. п. Из проекта должно быть очевидно, что авторы знакомы с другими проектами и подходами к решению подобных проблем и обоснованно выбирают свой подход, должно быть доказано, что проблема, на решение которой направлен проект, действительно существует, бюджет проекта составлен на основе действительно существующего уровня цен и т. д.

Это означает, что каждый шаг по проекту должен быть, по возможности, подтвержден объективными показателями. Так, при составлении бюджета проекта, необходимо обосновывать расходы на покупку оборудования (через представление трех вариантов покупки и выбор оптимального варианта); расходы на оплату труда (эти расходы не должны превышать рыночную стоимость такого рода труда); и т. д. При постановке проблемы, по возможности, должны быть представлены социологические или иные исследования, высказывания авторитетных фигур данной сферы деятельности в СМИ и т. п.

  1. Компетентность авторов проекта.

Очень часто, например, в социально-значимых и благотворительных проектах не различаются цели и методы проекта. Так, например, проведение семинара для лидеров общественных организаций не может быть целью проекта — это один из методов повышения их профессионального уровня (что является целью проекта), наряду с проведением консультаций, стажировкой, распространением учебной литературы, ролевыми играми, тренингами и т. д. Отдельной задачей в этом случае будет обоснование того, что именно в ходе семинара задачи проекта будут решены наиболее эффективно.

  1. Судьба проекта после окончания его финансирования.

Эта характеристика становится критерием оценки проектов в том случае, если финансист не «горит желанием» «усыновить» тот или иной проект, ту или иную организацию.

Этот критерий означает, что проект должен включать ответ на вопрос: «Где гарантия, что не придется продолжать финансирование проекта; где гарантия, что средства на дальнейшее финансирование проекта будут изысканы из других источников?». Как правило, здесь недостаточно просто уверений в том, что дальнейшее финансирование будет изыскано: требуется конкретный план мероприятий и действий, за счет которых может быть решена проблема дальнейшего финансирования. Дополнением к плану действий может служить экономическое обоснование (если предполагается перевод проекта на самофинансирование), протоколы о намерениях или договоры о дальнейшем финансировании проекта другими субъектами (властями, коммерческими структурами) и т. п.

  1. Насколько финансирование этого конкретного проекта способствует развитию организации в целом.

Усилит ли финансирование данного конкретного проекта деятельность организации в целом и ее способность осуществлять другие направления своей деятельности.

Источник

Читайте также:  Как расходовать средства от приносящей доход деятельности