Меню

Как определить величину страхового запаса оборотных средств

Управление товарными запасами. Часть 4. Товары сезонного спроса. Страховой запас и точка заказа

Сегодня мы рассмотрим, что такое страховой запас и точка заказа товара. Эта статья является продолжением предыдущих четырех моих статей.

Вступительная статья была посвящена основам управления товарными запасами. Без чего не будет результата. Мы рассматривали стратегические ошибки. Настоятельно рекомендую начать читать именно с этого.

В первой части разобрали темы АВС анализа, критерии оценки эффективности управления товарными запасами и другое.

Во второй части рассмотрели аналитику ввода нового товара, рентабельности товарных запасов, работу с мертвым запасом. Также, что еще влияет на оптимальные остатки и прибыль предприятия.

В третьей части подошли к прогнозу спроса, XYZ анализа, другим видам анализа, напрямую влияющие на эффективное управление запасами.

  • Что такое страховой запас товаров
  • Методы расчета страхового запаса
  • Как расширенный АВС анализ уместен в расчете страхового запаса
  • Что такое точка заказа
  • Распространенная ошибка в планировании времени выполнении заказа
  • Сезонность в страховом запасе

Что такое страховой запас товаров

Страховой запас, это товарный запас, который призван защищать от товарного дефицита в период ожидания пополнения запаса.

Страховой запас предотвращает возникновение дефицита, когда пополнение запасов требует большего времени, чем рассчитывалось. Спрос — это прогноз, основанный на показателях прошлого периода и тенденциях. По факту, продажи товара могут быть меньше или больше. Страховой запас требуется, когда фактическое потребление превышает наш прогноз.

Задача менеджера по управлению товарными запасами не просто забить склад и держать все на всякий случай, а держать страховой запас по заданному коэффициенту страховки оптимизируя товарные остатки.

Есть разные методы расчета страхового запаса

  • на основе суточного потребления
  • процент от спроса во время выполнения заказа
  • задание вручную
  • на основе среднего отклонения

На основе дневного потребления. Самый простой метод, когда мы расчетному периоду основанному на средних продажах за прошлый период прибавляем заданное количество дней. К примеру, временной период от поставки к поставке равен 14 дням. В среднем продажи — 5 штук в день. Страховой запас задан на 4 дня. Тогда:

5*4 =20 штук страхового запаса.

Процент от спроса во время выполнения заказа . Предположим, при дневном спросе 30 штук, планируемое время поставки 6 дней. Страховой запас задан в 25% от спроса. Тогда:

(30*6)*25% = 45 штук нужно держать, как страховой запас.

Такие методы подойдут для товаров регулярного спроса и стабильных поставках.

Задание страхового запаса вручную. По сути, это метод схожий с предыдущими, но отличие в том, что на новые товары с потенциально большим спросом или товары особого назначения, товары почти не требующие страхового запаса, менеджер устанавливает планку страхового запаса вручную.

На основе среднего отклонения. Этот метод используется, когда нам нужно учесть колебания спроса. В этой таблице мы видим, что факт от прогноза в апреле составил минус 100 штук. Однако, в мае и июне 180+120 = 300 штук.

Простой пример

Для прогноза по среднему отклонению не будем брать апрель, поскольку речь идет о страховом запасе. Мы и так запаслись большим, чем требуется. Исходя из этого, в наш расчет попадет только май и июнь.

(180+120)/2 — 150 штук в месяц.

Коэффициент страхового запаса

И это не все. Есть такое понимание, как SL (service level) — уровень обслуживания покупателей. Чем выше задана эта планка 95-96-97- 98%, тем больший коэффициент мы должны закладывать в страховой запас. Например, для 95% — коэффициент составит — 2. Для 96% — 2,5. Для 98% — 3. Исходя из этого, если наша цель 98%, то среднее отклонение в 150 штук мы умножаем на коэффициент 3.

150*3 = 450 штук страхового запаса.

К этой модели нужно подходить очень внимательно и аккуратно. Кроме автоматической программы, в которую мы можем заложить этот алгоритм, всегда нужна голова по месту, времени и обстоятельствам.

Кроме того:

Мы можем данный коэффициент, или количество дней на основе дневного потребления, уменьшать или увеличивать в зависимости от расширенного АВС анализа по каждому товару. В предыдущей стать е, мы подробно разбирали этот вопрос. Здесь будет уместно продублировать эту таблицу, но в свете страхового запаса.

Расширенный АВС анализ

Для товаров, которые имеют рейтинг «ААА», можно закладывать больший страховой запас. Ведь есть товары, которые должны быть всегда, как: хлеб, молоко, важные и ходовые запчасти. Для товаров с рейтингом «ССС» или близко к этому, страховой запас держать по самой нижней границе.

Страховой запас и точка заказа

Точка заказа, или планируемое время выполнения заказа — это время в днях, которое, требуется на пополнение товарного запаса, с учетом всех этапов готовности товара, до его поступления конечному потребителю или клиенту.

Точка заказа = (дневной спрос * планируемое время заказа)+ страховой запас.

К примеру, от оплаты поставщику, до поступления на наш склад, требуется календарных 14 дней. Если свой страховой запас рассчитываем на 14 дней, то мы можем ошибаться, особенно если, поступивший товар требует доукомплектации в комплект. Или же с нашего склада развозим товар по филиалам.

Кроме этого с момента формирования счета и его платы, также проходит время.

Рассмотрим немного подробней, когда наше дневное потребление составляет в 10 штук, и мы заложили страховой запас в 140 штук, соответственно.

Читайте также:  Как лечить недержание мочи у ребенка народными средствами

Пример

В пятницу менеджер формирует заказ поставщику. Часто день в день оплаты не происходит, или поставщик должен увидеть деньги на своем счете. Поэтому, по факту, поставщик начинает свою работу только в понедельник. Это уже 3 дня плюсом.

По договору, с момента оплаты, до выполнения заказа 10 дней + 4 дня в пути. Получаем 14 дней цикличности поставки.

Хватает ли нам пары часов, что бы принять и разместить товар. Чем крупнее бизнес или партия, тем, сложнее. Поэтому, часто выходит еще 1 день на приемку и размещение товара. Мы опустим момент, что склад может не работать в выходные.

До самого дальнего нашего филиала 3 дня в пути. Плюс тот же 1 день на приемку и размещение. В итоге, у нас получается:

3+14+1+3+1 = 22 дня, что при продажах 10 штук в день, уже не 140 штук, а 220 штук.

Если наш страховой запас составлял 5 дней (5*10) = 50 штук, то он исчез из-за некорректно спланированного цикла. Мы еще попали в товарный дефицит.

Страховой запас и точка заказа имеют свою специфику и нюансы в разных организациях, но далеко не везде учитывают именно этот важный аспект.

Страховой запас и точка заказа в работе с сезонными товарами

Товары сезонного спроса должны быть выделены в отдельную категорию в плане прогноза закупок с учетом страхового запаса.

Прогноз по сезонным товарам строится по отдельному алгоритму.

Вместе с тем, если продажи стабильны и вы продавали эти товары в прошлый сезон, то динамика их роста или падения будет служить полезным инструментом для составления прогноза на текущий период.

Для закладывания в алгоритм расчета применяется средневзвешенный показатель, где каждому колебанию придается вес, выраженный в коэффициенте.

Например, компания продает резиновые сапоги.

Средневзвешенный коэффициент по сезонным товарам

Здесь видим колебания продаж, где есть средние продажи (выделены зеленым цветом), и колебания от почти нулевых продаж до максимальных значений. Продажам в стабильный период присвоен коэффициент 1. Март — 2, поскольку продажи составили 200 штук, и 0,05 в январе.

Если товар продается не 30 дней в месяц, то также следует учесть количество дней в месяце, когда продается товар. Здесь это разбирать не будем, поскольку все просто.

Конечно, основываясь на прошлых периодах, мы должны учитывать рост или падение продаж в текущем периоде. Одно дело, когда мы прикидываем «на пальцах», другое — когда наши прогнозы строятся логичных на моделях прогноза с учетом специфики бизнеса. Цифры и расчеты не редко идут в разрез ощущениям.

Здесь сделаю дополнительный акцент на то, что всегда нужно анализировать прогноз с фактом.

Это также инструмент для более точного планирования запасов на следующий период.

Что касается точки заказа по сезонным товарам, то здесь могут быть коррективы, например, связанные с условием объемов поставки или ранней закупкой с сезону. В части страхового запаса, также может быть применим коэффициент по средневзвешенному показателю.

Заключение по теме страховой запас и точка заказа

В этой части также будет уместно упомянуть минимальный и максимальный цикл заказов. У каждого есть свои плюсы и минусы. У минимального цикла, например, в 1-2 дня, все проще с прогнозом, но с точки зрения работы склада, это лишняя нагрузка на сам склад. Особенно если вы платите за совершенную операцию склада.

Нет возможности или не целесообразно оптимизировать цикл? Как вариант, рассмотреть прямые поставки от поставщика в магазины. Это сокращает время и затраты на перевозку товара.

На заметку

Как понимаем, чем больше цикл заказа, тем сложнее прогноз и бОльший риск излишков, особенно если это сезонный товар. А мы считали затраты на поставщика с чуть более дешевой продукцией, но с циклом 30 дней и поставщика с более дорогой, но с циклом 10 дней?

Несомненно, мы не сравниваем Китай с его дешевым товаром и местных производителей. Китай, с учетом перевозки, часто гораздо дешевле. Однако Китай, это не правило. Это, как предмет для размышления, кому это может быть актуально. Ведь неверный прогноз замораживает наши деньги, не говоря о том, что специфика товара может подразумевать срок годности.

Все реки складываются из ручейков.

Надеюсь, статья страховой запас и точка заказа, была полезной для Вас. В следующей статье разберем, как можно построить аналитику в excel с учетом всех методов, описанных в этой и предыдущих статьях. Или на основе этого, сформировать техническое задание, например, для внедрения в 1С.

Источник

Страховой запас – какого размера, чтобы не оставить вас без оборотки?

Не хватает свободных оборотных средств на закупку и зарплату рабочим? Не бегите сразу в банк, попробуйте поискать их у себя на заводе!

Сергей Питеркин, директор компании «Райтстеп», консультант, CPIM.


Из интервью Сергея Чемезова, главы госкорпорации «Ростехнологии» газете «Ведомости» 28.05.09:

— Какая сейчас главная проблема у предприятий «Ростехнологий»?

— Ее я вижу в нехватке оборотных средств. Цена кредитов стала просто безумной. По-другому и не скажешь. Сейчас прослеживается опасная тенденция: руководители предприятий соглашаются кредитоваться на любых условиях, и под 28%, и под 30%. Особенно в регионах. Я спрашиваю, а как вы собираетесь деньги отдавать? Отвечают: будем брать, пока дают, чтобы не остановилось производство.

Введение

Тогда как высокие руководители правительства наперегонки докладывают о завершении кризиса, споря лишь по формулировкам, о том, что же это «слабые ростки» или «постепенный уверенный рост», предприятия реального промышленного сектора все так же, если не больше, испытывают проблемы со свободными оборотными средствами. И, по укоренившейся привычке, пытаются решить их не через устранение причины нехватки оборотки, но «припарками» — через кредитование. «А что же делать, надо же как то обеспечивать производство и выполнять заказы?»

В то же время, по личному наблюдению автора, консультирующего значительное число российских производственных компаний, мало кто, даже сейчас, обращает свое внимание в сторону производства и снабжения, тех отделов, от которых и зависит наличие или отсутствие «живых» денег на предприятии. «Лечить» надо там, финансовый отдел и бухгалтерия здесь ни при чем!

Почему это происходит? Во многом, потому, что при словах «оптимизация запасов» у многих встают перед глазами «призраки» огромных проектов постановки ИТ-систем планирования, либо Lean, либо еще чего, что любят предлагать как наши, так и зарубежные «горе-консультанты». Нет, автор не против всех этих чудес управленческой мысли. Более того, так или иначе, рано или поздно, но нашим предприятиям придется их внедрять, По крайней мере – рациональные части всех этих методов. Но на их реализацию нужны и время и деньги. А можно ли что-то сделать быстро? И своими силами? Чтобы уже через пару месяцев значительно уменьшить кредитную нагрузку на предприятие?

Для большинства предприятий — да! И начинать надо с самого простого – с азов управления запасами. Точнее, с проверки и последующего изменения принципов управления ими. А именно, с изменения принципов расчета размеров страховых запасов, партий закупки и запуска. С того, что может быть реализовано с использованием MS Excel силами предприятия. И относительно быстро.

Общие положения. Откуда берутся лишние запасы.

Под лишними, подразумеваются запасы материалов, комплектующих, сырья, детале-сборочных единиц и готовой продукции за которые клиент не заплатит в ближайшее время. Соответственно не лишние — те запасы, которые закуплены или произведены под конкретный заказ клиента. После такого определения источник лишних запасов, а следовательно и замороженных денег, которых так не хватает предприятию, становится предельно ясен и понятен: 1) «оптимальные» партии закупок и производства, 2) «страховые» запасы, 3) производство и закупка того, что не нужно в ближайшее время.

Последняя причина (закупка и производство ненужного), к сожалению, не может быть решена быстро – здесь требуется постановка нормального планирования, изменение системы компенсации производственного персонала и т.п. Об этом — речь в следующей статье. Однако, значительный и быстрый экономический эффект для многих машиностроительных и приборостроительных предприятий может дать оптимизация первых двух источников лишних запасов. А именно, переход от неформальных процедур определения «страхового» запаса методами: «пальцем в небо», «двойной период поставки», «запаса карман не тянет» и «в «нормальном» хозяйстве все пригодится», и определения оптимальной партии закупки/запуска методами: «больше партия закупки – меньше цена», «больше партия запуска – эффективнее использование оборудования – больше вала сделаем – больше сдельных денег получим» к формальным процедурам расчета.

Если раньше таким практикам можно было найти хоть какое то оправдание (рост цен, рост объемов производства, который съест все издержки), то сейчас для того чтобы предприятию выжить, необходимо быть lean в прямом смысле этого слова, т.е. худым и тощим, «без жира» — читай – запасов.

Расчет страхового запаса

Начнем с «простого» — с определения уровня страховых запасов. Внимание, не путать со страховыми заделами, назначение которых – не допустить простоя производства! Задача сейчас актуальная для единиц предприятий, работающих крупными сериями.

Уровни обслуживания

Уровень обслуживания (или уровень надежности) = вероятность нахождения нужной детали/материала на складе в требуемы момент времени и в требуемом количестве. Или, проще говоря, процент выполнения плана.

Большинство наших предприятий вообще не знает о том, что такое уровень обслуживания, и что именно дот него нужно отталкиваться при определении страхового запаса. Но, после короткого объяснения, предпочитают называть цифру, близкую к 100%. Это означает: 100% соблюдение плана производства/отгрузок по количеству и времени. Практически это достижимо. Но, только при огромных уровнях страховых запасов. Фактически, уровень обслуживания на большинстве российских машиностроительных/приборостроительных предприятий колеблется в диапазоне 50 – 70%, не выше.

Существуют несколько эмпирических методик расчета целевого уровня обслуживания, одна из которых («критическая пропорция») и приводится ниже.

Уровень обслуживания = Критическая пропорция = Сv/(Cv+Co),
где:
Cv — стоимость истощения запасов
Co – стоимость хранения запасов.

В стоимость истощения запасов входят обычно такие величины, как стоимость аннуляции заказа или штрафные санкции, стоимость потери клиента, стоимость авральных работ в производстве, стоимость сверхурочных, стоимость персонала (диспетчера), постоянно занимающегося «вытаскиванием» «горящих» позиций, и т.п. Стоимость хранения запасов – стоимость капитала, потери при хранении, содержание склада и т.п.

Фактический уровень обслуживания определяется сравнительно просто:

  • для производства: отношение количества изделий (готовая продукция или готовые детали) произведенных в срок, к планируемому количеству. Или, фактический процент выполнения плана (в количественном выражении);
  • для закупаемых материалов и комплектующих: отношение своевременно поставленных (по времени и количеству) материалов и сырья к общему заказанному количеству.

При большой номенклатуре изделий уровни обслуживания определяются для групп деталей и узлов, готовой продукции, материалов. Не стоит целевой уровень обслуживания устанавливать сразу на очень высоком уровне. Для западных, европейских и американских предприятий очень хорошим показателем считается 95%. Для наших можно начать с 80-85.

Факторы неопределенности: от чего страховаться

Для производственного предприятия неопределенности, для компенсации воздействия которых и вводится страховой запас, будут следующими.

  1. Неопределенность внешнего спроса (в количестве) – неопределенность (ошибка) прогноза.
  2. Неопределенность производства (во времени и в количестве) – разброс времени фактического выполнения относительно планового.
  3. Неопределенность в поставках — разброс фактических поставок материалов и комплектующих, по количеству (пересортица и/или брак) и времени.

Для достижения надежной и стабильной работы предприятия необходимо стремится к минимизации указанных неопределенностей. Т.к. в реальной жизни практически невозможно свести на «нет» влияние всех факторов, необходимо страховой запас рассчитывать и вводить для каждого из этих факторов по отдельности. Используя для этого нехитрые, приводимые ниже формулы и процедуры.

Расчет страхового запаса унифицированных узлов и/или готовой продукции, производимых под прогноз спроса

Расчет страхового запаса унифицированных узлов и/или готовой продукции для покрытия неопределенности спроса производится путем вычисления ошибки прогноза. Соответственно, страховой запас, как таковой, определяется для групп готовой продукции, и его величина зависит только от точности прогнозирования при выбранном уровне обслуживания системы.

Процедуры расчета страхового запаса следующая.

  1. Определение групп продукции, имеющих одинаковый характер спроса.
  2. Расчет прогноза для групп продукции. Сбор факта.
  3. Определение среднеквадратичного отклонения фактического спроса от прогнозируемого:
    σ 2 = (∑(F – A) 2 )/N,
    где F – прогнозируемый спрос, и А – фактический спрос (в единицах измерения готовой продукции) для i-го периода; N – количество рассматриваемых периодов.
  4. Определение страхового запаса (SS) для группы продукции:
    SS = σ * SF,
    где SF – страховой фактор.

В случае нормального распределения ошибок прогноза значение страхового фактора для заданного уровня обслуживания системы берется из таблиц («страховой фактор при различном уровне обслуживания для нормального распределения результатов наблюдений»), содержащихся в большом количестве книг по Теории вероятностей и Математической статистике. Так же, пример таблицы приводится ниже:

Источник



Страховой запас

Определение

Предприятие поддерживает страховой запас (англ. Safety Stock) для снижения риска возникновения дефицита, наступающего вследствие непредсказуемого роста потребления запасов или задержек при выполнении заказа. Другими словами, это дополнительный объем сырья и материалов, который может быть использован в качестве буфера до момента поступления следующего заказа. Недостатком формирования страхового запаса является увеличение затрат на хранение, что может негативно повлиять на рентабельность бизнеса. Тем не менее, убытки от потери производства и снижения продаж могут быть существенно выше. Таким образом, уровень страхового запаса всегда является компромиссом между риском возникновения дефицита и ростом расходов на его хранение и поддержание.

Формула

Традиционный подход

Применение традиционного подхода для расчета страхового запаса целесообразно в том случае, когда время исполнения заказа либо дневной расход материалов являются стабильными.

Если потребления материалов осуществляется равномерно, то формула расчета принимает следующий вид.

Если потребление материалов является постоянным, а время исполнения заказа меняется, формула трансформируется следующим образом.

Вероятностный подход

На практике, как правило, ни дневной объем расхода запасов, ни время исполнения заказа не являются постоянными величинами. Поэтому для расчета страхового запаса используется более сложный вероятностный подход.

Если потребление запасов и время исполнения заказа являются независимыми переменными необходимо использовать следующую формулу.

Где Z – коэффициент, определяющий доверительный уровень, μL — среднее время выполнения заказа, μD средний объем расхода запасов за период, σD — среднеквадратическое отклонение объема расхода запасов за период, σL — среднеквадратическое отклонение времени исполнения заказа.

Если объем потребления запасов и время исполнения заказа подчиняются закону нормального распределения, коэффициент Z=1 обеспечивает доверительный уровень 84%, Z=1,65 – 95% и Z=2,33 – 99%. Следовательно, чем выше доверительный уровень, тем выше будет страховой запас, и наоборот.

Пример расчета страхового запаса

Предположим, что ООО «Стилтрейд» занимается розничными продажами стальной арматуры. Статистика средних недельных объемов продаж и среднего времени выполнения заказа за последние 14 недель представлена в таблице.

Средний недельный объем потребления стальной арматуры составляет 43,14 тонн, а среднее время выполнения заказа 1,85 недель.

Среднеквадратическое отклонение недельного объема потребления составляет 4,22 тонн, а времени выполнения заказа 0,25 недель (с методикой расчета среднеквадратичного отклонения можно ознакомиться здесь).

Поскольку стальная арматура является важной складской позицией, в расчетах будет использоваться коэффициент Z=1,65, который обеспечивает доверительный уровень 95%.

Таким образом, страховой запас в объеме 9,86 тонны должен предотвратить возникновение дефицита стальной арматуры с вероятностью 95%.

График страхового запаса

Схематически механизм действия страхового запаса представлен на рисунке ниже.

В случае непредвиденного роста объема потребления материалов или задержки поставки этот объем будет использован для предотвращения остановки производства или снижения объема продаж.

Источник